Unternehmensführung
Was eine gute Führungskraft auszeichnet
Ist die moderne Führungskraft endgültig zur "eierlegenden Wollmilchsau" mutiert? Sieben Herausforderungen an den Chef von morgen.
Die rasanten Veränderungen der Arbeitswelt und damit des Führungsgeschäftes haben viele frühere Gewissheiten zerstört. Zumindest eine Gewissheit gibt es jedoch: Die Führungsarbeit wird komplexer, das Kompetenzprofil der modernen Führungskraft anspruchsvoller. Kann die Führungskraft der Aufgabe, sich zur "eierlegenden Wollmilchsau" zu entwickeln, überhaupt noch gerecht werden? Wobei zu bedenken ist: Der Alleskönner läuft immer Gefahr, von allem etwas zu verstehen, ohne aber in die Tiefe vorzudringen. Wie lässt sich das Risiko des dilettierenden Alleskönners ausschließen?
Komplexität akzeptieren und bewältigen
Die Komplexität der Wissens- und Informationsgesellschaft nimmt zu und ist wohl unumkehrbar. Sie überfordert Führungskräfte und Manager: Sie sehen sich komplexen Zusammenhängen ausgesetzt, deren Vielfalt und Unübersichtlichkeit im schlimmsten Fall lähmend wirken kann. Und tatsächlich: Jeden Tag belegen Beispiele die Unfähigkeit insbesondere von Politikern und Führungskräften, sich in einer immer komplexer werdenden Wirklichkeit zurechtzufinden.
Allzu sehr sind sie einem linearen Denken verhaftet, das davon ausgeht, aus A folge B und aus B folge C. Katastrophentheoretiker, Chaosforscher, Biologen, Chemiker und Klimaforscher haben gezeigt: Komplexe Systeme verhalten sich nie linear, weil es negative und positive Rückkoppelungen gibt, die kaum zu prognostizieren sind. Prozesse, einmal in Gang gekommen, lassen sich nicht revidieren und entfalten eine unbeherrschbare Eigendynamik.
Was also tun? Die Frage, ob Führungskräfte der wachsenden Aufgabenkomplexität gerecht werden können, ist einfach zu beantworten: Ja! Denn angesichts der Fakten, die tagtäglich durch die Realität geschaffen werden, bleibt ihnen gar nichts anderes übrig - so die pragmatische Begründung. Larmoyantes Den-Kopf-in-den-Sand-Stecken hilft nicht weiter. Vielmehr sollten Führungskräfte jede Möglichkeit nutzen, sich diejenigen Fähigkeiten anzueignen, die sie bei der Bewältigung ihrer Aufgaben unterstützen.
Kompetenzlu?cken schließen
Die AchieveGlobal-Studie "Die Führungskraft im 21. Jahrhundert" hat ergeben, dass eine moderne Führungskraft auf sechs Kompetenzfeldern fit sein sollte. Dazu zählen die Kraft der Reflexion (Analyse der eigenen Motive, Ansichten, Einstellungen und Handlungen), die Werteorientierung (Prinzipien wie Fairness, Respekt, die Bedeutung des "übergeordneten Wohls") sowie der angemessene Umgang mit Vielfalt und der Unterschiedlichkeit von Menschen.
Hinzu kommen das Feld "Kreativität und Innovation", die Fähigkeit, vertrauensvolle Beziehungen und Verbindungen zu anderen Menschen herzustellen, und schließlich die Kompetenz, mit strategischem Weitblick das Unternehmen derart weiterzuentwickeln, dass es sich am Markt behaupten kann.
Natürlich erinnert diese Aufzählung wiederum an die eierlegende Wollmilchsau. Die angemessene Reaktion besteht darin, einen ständigen Abgleich zwischen Soll- und Ist-Zustand der Kompetenz zu fahren und die Kompetenzlücken zu schließen. Konkret: Wenn eine Führungskraft etwa feststellt, dass ihr die Kompetenz fehlt, ein internationales Team zu führen, das sich gar nicht mehr vor Ort zusammenfindet - sondern lediglich virtuell im virtuellen Konferenzraum -, muss sie die entsprechenden Qualifikationen erwerben.
Fu?hren im virtuellen Raum
Konferenzen und Meetings galten schon in der "alten Welt" als wenig effektives Auslaufmodell. Heute sind virtuelle Videokonferenzen, Microblogs, Wikis und virtuelle Teamräume auf dem Vormarsch. Doch Mitarbeiter, die in den Niederlassungen in Rio de Janeiro, Tokio, Frankfurt und London sitzen, per Videokonferenz zu motivieren, gemeinsam eine Aufgabe zu bewältigen, will ebenso gelernt sein wie das Feedback geben per Twitter. Zumal dann, wenn die Führungskraft zu den älteren Semestern gehört und nicht mit Social Media aufgewachsen ist.
Die Führungskraft muss diese Kompetenzlücke schließen und sich darauf einlassen, per Smartphone und im Chatroom auf Facebook ebenso professionell führen zu können wie im Besprechungsraum, wo sie mit dem Außendienstler Schmitt von Angesicht zu Angesicht ein konstruktives Motivationsgespräch moderiert.
Mitarbeiter bedürfnisorientiert motivieren
Eine weitere AchieveGlobal-Studie belegt einen zusätzlichen Komplexitätsschub: Die Studie beschreibt die Ergebnisse der Forschungen zur Self-Determination Theory, also zur Selbstbestimmungstheorie der Motivation. Demnach liegt der Nutzen externer Motivation zwar in der kurzfristigen Leistungssteigerung des Mitarbeiters. Diese droht sich allerdings schnell zu verflüchtigen: Ein Abenteuer-Incentive oder eine andere materielle Belohnung zieht in der Regel keine langfristige Motivation nach sich. Dies leiste, so die Self-Determination Theory, nur die innere Motivation.
Aufgabe der Führungskraft ist es demnach, Arbeitsbedingungen zu schaffen, die zur nachhaltigen inneren Motivation führen. Diese entsteht, wenn sie bei ihrer Führungsarbeit die psychologischen Grundbedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigt. Konkret: Im bedürfnisorientierten Coaching achtet die Führungskraft darauf, das Kompetenz-, das Zugehörigkeits- und das Autonomiebedürfnis des Mitarbeiters anzusprechen.
Ein Beispiel: Innere Motivation entwickelt sich, wenn ein Mitarbeiter weiß, dass seine Arbeit und seine Kompetenzen zur Akzeptanz innerhalb des Teams führen. Dies bestätigt ihm zum einen, dass er über Fähigkeiten verfügt, die der Gruppe weiterhelfen. Das Team wiederum belohnt dies, indem es dem Mitarbeiter das Gefühl der Zugehörigkeit vermittelt.
Mit anderen Worten: Ist eine Führungskraft in der Lage, den jeweiligen Motivationsknopf des Mitarbeiters anzusprechen und dessen Bedürfnis nach Kompetenz, Zugehörigkeit und Autonomie zu erfüllen, führt dies zur inneren und nachhaltigen Motivation. Und ist das innere Motivationsfeuer erst einmal entfacht, kann sie zusätzlich externe Motivatoren einsetzen, um die Bedürfnisbefriedigung noch zu verstärken.
Ganzheitlich fu?hren
Die Bedeutung des partnerschaftlichen und wertschätzenden Führungsstils wächst rapide. Mitarbeiter, die vom Chef Anerkennung erfahren und ständig eine Rückmeldung zur Qualität ihrer Arbeit erhalten, identifizieren sich häufiger mit ihrer Tätigkeit, ihrem Arbeitgeber und dem Unternehmen. Auch hier hilft der bedürfnisorientierte Coachingansatz weiter, weil bei diesem der Mitarbeiter als Mensch in den Blick gerät, der nicht einfach als Arbeitnehmer einer Tätigkeit nachgeht, um seinen Lebensunterhalt zu finanzieren und seine materiellen Bedürfnisse abzudecken. Dem Mitarbeiter geht es um mehr, nämlich um die Erfüllung grundlegender, ja existenzieller psychologischer Grundbedürfnisse.
Jeder Mensch möchte als kompetenter Mitarbeiter wertgeschätzt werden, sich einer Gruppe zugehörig fühlen und selbstbestimmt arbeiten dürfen. Damit die Führungskraft dies bei der Mitarbeiterführung leisten kann, ist es zielführend, die Rahmenbedingungen am Arbeitsplatz so zu gestalten, dass diese Wertschätzung möglich ist.
Ständige Weiterbildung als Voraussetzung
Die aufgezeigten Felder, die allesamt einem immer höheren Komplexitätsgrad unterliegen, beweisen: Ohne den Willen und die Bereitschaft der Führungskraft zum lebenslangen Lernen und zur ständigen Weiterentwicklung geht gar nichts mehr.
Grundvoraussetzung ist mithin eine Neugier auf das Neue und Ungewohnte. Für die moderne Führungskraft gibt es nichts Schlimmeres, als sich auf dem Erreichten auszuruhen. Was heute als richtige Strategie anerkannt ist, erweist sich morgen als kontraproduktiv. Oder um es mit Heraklit zu sagen: Alles fließt, alles ist in Bewegung. Erforderlich ist ein Höchstmaß an Flexibilität und Anpassungsbereitschaft.
Mitentscheidend ist daher die Persönlichkeitsentwicklung der Führungskraft - die "Arbeit" an ihren Überzeugungen und Einstellungen -, die einen Beitrag leistet, dass sie die zunehmende, ja überbordende Komplexität nicht als Gefahr und Bedrohung sieht, sondern als Herausforderung definiert.
Mit sich selbst pfleglich umgehen
Im Februar 2013 hat der "Stressreport Deutschland 2012" für Aufsehen gesorgt. Demnach gehören Deutschlands Arbeitnehmer und Führungskräfte zu einem Volk der permanent Gestressten und Erschöpften. Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin hat für den Report 18000 Menschen befragt.
In dem Stressreport findet sich der Hinweis, dass viele Führungskräfte ihren gestressten Mitarbeitern deswegen nicht helfen können, weil sie selbst unter erheblichem Druck stehen. "Das macht es Führungskräften schwer, gesundheitsförderlich zu führen", heißt es in dem Report.
Und darum gehört es - last but not least - zu den Aufgaben der Führungskraft, die Prinzipien einer gesundheitsfördernden Führung zuallererst auf den Umgang mit sich selbst zu beziehen. Schon der Managementvordenker Peter F. Drucker wusste: "Wer sich nicht selbst führen kann, kann überhaupt niemanden führen".
Fazit
Am Ende steht ein Paradox: Bei aller Komplexität der Führungsarbeit ist die Konzentration auf das Wesentliche notwendig. Denn die täglich auf uns hereinstürzende Flut an Informationen und Wissen darf nicht zur Entscheidungsunfähigkeit führen. Aussortieren, Wichtiges von Unwichtigem scheiden, sich von veraltetem Wissen trennen - kurz: "Ent-lernen" ist angesagt.
Die Führungskraft, die über eine klare Vision und eindeutige Ziele verfügt, die sie durch das Dickicht der Informationsüberflutung leiten, kann sich stets rückversichern, ob sie auf dem richtigen, also auf "ihrem" Weg ist.
