Projektmanagement im Mittelstand

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Hubert Freitag legt die Stirn in Falten. Konsterniert blickt der Entwicklungsleiter auf die aktuellen Zahlen. Selbst die Produktentwicklungen, von denen die Zukunft des Familienunternehmens maßgeblich abhängen wird, laufen trotz eingebauter Vorfahrt mehr schlecht als recht - von den vielen kleinen Weiterentwicklungen ganz zu schweigen.

Seine Projektleiter leisten Überstunden ohne Ende, und trotzdem kommen die Produkte nicht rechtzeitig aus den Startlöchern. Termine werden verpasst, die Kosten laufen völlig aus dem Ruder. Die Mitarbeiter stehen unter einem beinharten Leistungsdruck und ernten mehr Frust als Erfolg - schließlich werden die Ziele trotz großer Anstrengungen nicht erreicht.

Ausgangssituation mit Perspektiven

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Den Grund dafür hat Hubert Freitag bereits ausgemacht. Fast alle Probleme und Misserfolge in seinen Entwicklungsprojekten sind auf mangelndes Projektmanagement zurückzuführen. Die erstklassigen Fachkenntnisse seiner Projektleiter können nicht überdie fehlenden Methodenkenntnisse in Sachen Projektmanagement hinwegtäuschen.

Viele seiner Ingenieure betrachten ihre Produktentwicklungen ausschließlich aus fachlicher Sicht. Sie konzentrieren sich auf die technischen Aspekte, weil sie sich dort sicher und "zu Hause" fühlen - und sich dahinter auch gut verstecken können. Wesentliche Management- und Führungsaufgaben, die den Projekterfolg gewährleisten, werden vernachlässigt, weil sie als Last empfunden werden oder - noch schlimmer - erst gar nicht bekannt sind.

Eine solche Situation ist ziemlich typisch. Mittelständische Unternehmen setzen Projekte oft nicht systematisch um, sondern improvisieren hemdsärmelig und mit hohem Risiko. Diese Halbherzigkeit hat Gründe. Viele Inhaber und Geschäftsführer halten Projektmanagement nur für ein Werkzeug und ein reines Hilfsmittel. In ihren Augen wirkt es überaus kompliziert und mutet mit seinen Anglizismen und Normen unnötig akademisch an. "Da schießen wir mit Kanonen auf Spatzen", ist der Standpunkt von Hubert Freitags Chef.

Wenn man Topmanager im Mittelstand auf Projektmanagement anspricht, hört man häufig, dass ihr Unternehmen sein Geld mit Produkten verdient - und nicht mit Projekten. Dass Projekte aber helfen, neue Produkte schneller zu entwickeln und auf den Markt zu bringen - diese Einsicht muss sich erst noch durchsetzen. Statt an echte Wettbewerbsvorteile zu glauben, befürchten sie, dass ein projektorientiertes Vorgehen die Arbeit eines Mittelständlers eher überbürokratisch behindert als voranbringt.

Projektmanagement und Mittelstand: kein Widerspruch

Bei Licht betrachtet stellen Projektmanagement und Mittelstand aber keinen Widerspruch dar. Ganz im Gegenteil: Gerade wegen der oft familiären Strukturen ist der Chef meist präsent und ansprechbar, alle Nervenbahnen sind kürzer als in Großunternehmen. Flexibles Vorgehen und schnelle Entscheidungen, die nicht in Gremien totdiskutiert werden, beschleunigen und vereinfachen das Projektmanagement.

Mittelständische Unternehmer hegen großes Vertrauen in die Fähigkeiten und das Engagement ihrer Mitarbeiter. Sie lassen auch unkonventionelle Ideen zu. Wenn der Chef hinter einem Vorhaben steht, können die Verantwortlichen mit vollem Schwung und Teamgeist anpacken. Im Projektverlauf kommt es dann kaum noch zu Reibungsverlustenoder Irritationen, weil das Projekt mit dem Segen von oben auf der Erfolgswelle reitet.

Selten jedoch bewegen die Vorteile einen Mittelständler zum Handeln. Häufig ist es hoher Druck. Viele mittelständische Unternehmen, die über ein optimales Projektmanagement nachdenken, haben bei früheren Ad-hoc-Projekten viel Geld verloren, wichtige Termineüberschritten oder mit massiven Qualitätsproblemen zu kämpfen gehabt.

Dass man methodischer vorgehen muss, um diese Fehler auszumerzen, ist sonnenklar. Zahlreiche Studien belegen mittlerweile, dass der deutsche Mittelstand einen Punkt erreicht hat, bei dem hemdsärmelige Flickschusterei in den Projekten an unüberwindbare Grenzen stößt. Die einzige Alternative, einen Auftrag entweder gar nicht zu erhalten oder schlecht auszuführen, weil man "Projekte nicht kann", bricht Unternehmen irgendwann das Genick.

Erfolgversprechende Lösungsansätze

Ein erfolgreiches Projektmanagement muss die spezifischen Gegebenheiten des Mittelstandes aufnehmen und seine Vorteile nutzen. Es sollte wie ein Handschuh passen und die Struktur und die Hierarchie des jeweiligen Unternehmens im Blick haben. Wichtig ist, alle Hebel zu nutzen, die der Mittelstand bietet. Auf diese Weise lässt sich eine effektive, effiziente und natürlich ertragsstarke Projektabwicklung etablieren.

In großen Unternehmen wird gerne das Universalprojekt gefordert, das alle möglichen Anforderungen erfüllen soll. Im Mittelstand gibt es aber keine eierlegende Projekt-Wollmilchsau, die nahezu unbegrenzt mit Ressourcen gefüttert werden kann. Deshalb ist es entscheidend, Ziele und Ansprüche zu klären und dabei realistisch auf dem Teppich zu bleiben.

Kommt die Idee vom Unternehmer, sollte er den Auftrag klar vermitteln. Hat ein verantwortlicher Mitarbeiter die Idee, muss er einen Projektantrag stellen. Methodisch gesehen ist beides das Gleiche - es geht jeweils darum, den Umfang und die Machbarkeit einzuschätzen, das Projekt klar zu umreißen und bei Projektverträgen mit Dritten sorgfältig vorzugehen. Die Definitionsphase kann bei kleinen und mittleren Projekten ruhig knapp ausfallen. Die eine oder andere abendliche Sitzung mit der Geschäftsleitung reicht mitunter.

Wenige Experten, viele Allrounder

Wer ein Projekt alleine stemmt, steht vor anderen Herausforderungen als ein Projektleiter, der zunächst ein Projektteam aufzubauen und dann zu managen hat. Doch ob Einzelkämpfer oder Teamplayer: Beide profitieren davon, dass im Mittelstand wenig einseitige Fachexperten, aber viele begabte Generalisten arbeiten.

Die begrenzten Personalkapazitäten zwingen Mitarbeiter, im Bedarfsfall auch viele Aufgaben erledigen zu können, die über den Tellerrand ihres Fachbereiches hinausgehen. Gerade diese Allrounder sind für die ressortübergreifende Teamarbeit in Projekten besonders wichtig.

Auch die teils langjährige Betriebszugehörigkeit stellt sich als förderlich für die Teamarbeit heraus. Schnell findet man zueinander, das Vertrauen ist schon da und die Zusammenarbeit wirkt eingespielt. Ohnehin ist man stärker aufeinander angewiesen und weit weniger anonym als in einem Großkonzern. Man wohnt in einer Region, oft im selben Ort, womöglich in der Nachbarschaft. Das schafft soziale Nähe und sorgt für den notwendigen Teamgeist.

Erprobter Methodenkoffer

Die meisten Mittelständler haben es mit kleineren Projekten zu tun. Selten übersteigen die Vorhaben ein Volumen von mehr als 1 000 Arbeitsstunden. Für solche Kleinprojekte braucht man keine riesige Safari-Ausrüstung, mit der Großunternehmen den komplexen Projektdschungel lichten. Wenige Basis-Instrumente genügen vollauf, um kleinere Projektexpeditionen sauber zu planen und sicher zum Ziel zu führen.

Selbst mittlere Projekte von maximal 10 000 Arbeitsstunden kommen ohne das volle Programm internationaler Projektstandards aus. Hier muss man kein neues Rad erfinden, sondern den erprobten Methodenkoffer dem Mittelstand gerecht anpassen und skalieren.

Ein zuverlässiger Projektplan besteht aus Strukturplan, Netzplan, Zeitplan und Risikoplan. So gelingt Projektplanung mit wenig Aufwand. In Großunternehmen ist völlig klar, dass ein Projektleiter auch ohne fachliche Qualifikation ("Stallgeruch") einen wichtigen Beitrag zum Erfolg von Projekten leistet. Im Mittelstand wird aber erwartet, dass der Betreffende die fachliche Qualifikation mitbringt, die das Unternehmen stark gemacht hat. Das erklärt, warum mittelständische Unternehmen dazu neigen, ihre besten Fachleute zu Projektleitern zu ernennen. Diese fachliche Kompetenz sorgt für die notwendige Akzeptanz in der Rolle des Projektleiters.

 

Systematik statt Intuition

Viele kleine und mittelständische Unternehmen betreiben eine Art Projektmanagement - allerdings wenig systematisch, sondern pragmatisch-intuitiv. Erfolgreiche, stark wachsende Unternehmen kommen jedoch bald an einen Punkt, bei dem das Pragmatisch- Intuitive sich im Urwald hoher Anforderungen und komplexer Umstände verläuft.

In Erfolgsunternehmen mit hohem Wachstum herrscht ständig Ressourcenmangel.Oft werden zu viele Projekte auf einmal gestartet - und die Projektmitarbeiter sind überfordert. Die Folgen daraus sind einschneidend:

• Kosten, die aus dem Ruder laufen,
• Zeitpläne, die nicht eingehalten werden,
• Qualität, die nicht den Anforderungen entspricht.

Um knappe Ressourcen effizient einzusetzen, muss ein mittelständisches Projektmanagement einfach strukturiert sein und ohne technokratischen Overhead funktionieren. Das sollte schon bei der Etablierung der neuen Projektumgebung beachtet werden. Wer zuerst von der Stange überdimensioniert und dann umständlich individualisiert, verliert Zeit, Nerven und Geld. Damit die Projektsafari im Unternehmen effektiv und effizient gelingt, sollten einige wenige Prinzipien beachtet werden.

Regel 1: Keep it simple

Die Gesamtheit der Projektmanagement-Methoden und -Prozesse ist groß und für Nichtprofis bisweilen unüberschaubar. Kein Grund, sich ins Bockshorn jagen zu lassen. Nicht jeder Prozess verlangt nach detaillierter Umsetzung und nicht jedes Werkzeug taugt bei kleineren und mittleren Projekten. Oft reichen schon einfache Methoden, um das Projektziel zu erreichen. Weniger kann mehr sein. Nicht alles, was machbar ist, muss auch gemacht werden.

Um eine effektive Projektarbeit zu ermöglichen, müssen die wesentlichen Prozesse und Methoden klar beschrieben und verbindlich vereinbart werden. Dabei entsteht ein Projektmanagement-Handbuch, das auf die konkreten Bedürfnisse des Unternehmens angepasst wird. Dabei gilt: "So knapp wie möglich, aber so ausführlich wie nötig". Auf 20 bis 30 kompakten Seiten entsteht eine solide Grundlage für die künftige Projektarbeit. Darin sollte Folgendes definiert und beschrieben werden:

• die wichtigsten Projektmanagement-Begriffe
• die Projektrollen und deren Aufgaben beziehungsweise Befugnisse
• ein verbindliches Phasenmodell
• wichtige Projektmanagement-Methoden sowie
• einige Standardvorlagen und Pflichtformulare

Dieses Handbuch sollte dem Unternehmen nicht von außen diktiert, sondern in Zusammenarbeit mit den Projektleitern erarbeitet werden - nur so entsteht die notwendige Akzeptanz und Verbindlichkeit für eine gemeinsame Vorgehensweise in Projekten.

Regel 2: Step by Step

Obwohl die Qualifizierung zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren gehört, sind ausgebildeteProjektleiter in mittelständischen Unternehmen selten. Eine dünne Personaldecke wirkt einschränkend. Es existieren Vorbehalte, starke Mitarbeiter über eine Woche für Lehrgänge aus dem Tagesgeschäft abzuziehen.

Die Einsicht, dass ein Lehrgang sich wie eine kluge Investition verhält, die sich vielfach amortisiert, muss oft erst noch in die Köpfe. Und manchmal frisst das Tagesgeschäftjede Initiative auf, ein solides Projektmanagement einzuführen.

Deshalb braucht es speziell auf den Mittelstand zugeschnittene Qualifizierungsmodelle, um das Projektmanagement in einem mittelständischen Unternehmen zu verbessern. Diese Modelle sollten zum Ziel haben, dass sie das Tagesgeschäft so wenig wie möglich beeinträchtigen.

• Intervall-Trainings: Kurze, aber intensive Trainingseinheiten werden zu einer Schulungsreihe zusammengefasst und sorgen dafür, dass sich kurze Lernzeiten im Seminar mit mehrwöchigen
• Praxisphasen abwechseln. So können die Mitarbeiter Schritt für Schritt ausgebildet werden.
• Training on-the-job: Die Devise lautet "Lernen am Arbeitsplatz". Im Vergleich zu anderen Qualifizierungsmodellen werden Lerninhalte durch individuelles Training am Arbeitsplatz optimal vertieft. Das gewährleistet den Transfer der Inhalte in die praktische Arbeit.
• Training near-the-job: In diesen Workshops, Projektgruppen oder Lernstätten steht häufig nicht nur die Qualifizierung im Vordergrund, sondern auch eine konkrete Problemlösung und das gezielte Arbeiten an Projekten. So werden Qualifizierung und Projektarbeit optimal verzahnt.

Regel 3: Go for it!

Gerade in mittelständischen Unternehmen können Abteilungs- und Bereichsleiter sehr viel zum Erfolg der Projekte beitragen. Stattdessen sehen sie oft den Projektleiter allein in der Verantwortung, das Projekt erfolgreich abzuschließen. Ziel einer Projektmanagement-Initiative muss es also auch sein, die Auftraggeber und Stakeholder von Projekten für ihre Rolle zu sensibilisieren und sie zu aktivem Engagement zu bewegen.

Mehr Zeit für eine ausführlichere Auftragsklärung, regelmäßige Statusbesprechungen während der Projekte und ein konsequenter Projektabschluss - diese Erkenntnis muss in der Führungsriege oft erst noch reifen.

Fazit

Für dauerhaften Erfolg brauchen kleine und mittelständische Unternehmen heute ein systematisches, aufs jeweilige Unternehmen angepasstes Projektmanagement auf hohem Niveau. Dazu gehört auch eine einheitliche Projektmanagement-Sprache, die unternehmensweit verankert werden muss. Die Chefetage sollte ihre Rolle unbedingt aktiv wahrnehmen und ihren Teil zum Gelingen der Projekte beitragen.

Die Projektleiter müssen über das Know-how verfügen und alle Freiheiten haben, ihre Projekte systemisch zu planen und durchzuführen. Nur wenn sie über ein solides Wissensfundament in Sachen Projektmanagement verfügen, können sie Projekte und Termine realistisch planen, alle Ampeln auf Grün schalten und pünktlich zur Deadline Spitzenergebnisse abliefern.